全球建材商家得宝正式进入中国市场得宝

2019-10-13 05:32:15 来源: 自贡信息港

  全球建材商家得宝正式进入中国市场_得宝正,中国市场

  顾问式的服务、的供应链体系、充足的现金储备,6000亿元的中国建材家居市场终于迎来了新游戏规则制定者。惟一的问题:扩张速度

  家得宝亚洲及加拿大地区总裁温施芮(AnnetteVerschuien)又一次出现在了公众的面前,还是身着公司那件橙色的围裙。

  和八个月前高调宣布收购中国本土的建材超市家世界的次亮相不同,此时的温施芮身边多了一个新面孔——家得宝中国区总裁陈耀东。在大雨中,两人合力锯开一块写有全体员工签名的木板,宣告编号为第2130、位于北京市丰台区的成寿寺店开业。这个全球的家居建材厂商在用这种方式告{TodayHot}诉当地的消费者,对家世界12家门店的整合已经顺利完成,正式进入中国市场。

  然而在这一刻——2007年8月26日——不少人都认为,家得宝还是来晚了。

  中国的建材市场一直让外资垂涎三尺,房地产的狂热已经将其带动到了6000亿元的规模。尽管建材家居超市的份额目前只占到建材流通市场的5%以下,其余大部分是传统摊位制零售商的市场。但是跨国公司们还是认为,他们可以凭借先进的超市经营模式抢占95%的空间。

  因此,早在1998年,德国的建材超市欧倍德就进入中国,并在2000年在中国开出自己的家店面;紧接着1999年,英国翠丰集团旗下欧洲的建材家居超市百安居也进入中国。2005年,欧倍德在中国的13家店面被并入百安居的版图,到2007年,百安居已经在中国的27个城市里建立了60家店面——对家得宝而言,市场先机已经被他人占据。

  这其实是家得宝和百安居在全球范围内次正面竞争。中国的这个局面和百安居、家得宝在全球的势力对比很不一样。在全球,家得宝是全球的建材零售商,它的版图包括加拿大、美国,往南是墨西哥、波多黎各 在这些地区,顾客需求接近,区域性不强。CEO鲍伯·纳德利(BobNardeli)在前不久离职之际,给后任弗兰克·布莱克(FrankBlake)在这个帝国内留下了2122家店和815亿美元年销售额。百安居盘踞在欧洲,全球排名第三,销售额大概只有对方的一半,店面数目不到1000家。但是在地理地形态复杂和顾客差异化很大的欧洲开店,百安居的手法相对灵活——换言之,这意味着家得宝在地理情况和顾客需求更加复杂的中国,并没有多少“克敌制胜”的经验。 {HotTag}

  但陈耀东本人并不认为“家得宝错过了什么”。开业当天,他在接待来宾的间隙,多次站在收银台附近观察客流。从他的角度看过去,这个之前家世界的卖场,“终于有点家得宝的感觉了”——橙色的HomeDepot标志随处可见;各类产品的标志清晰,视觉效果良好;走道拓宽到2.8米,跟以前到处摆满促销堆头的拥挤状况已大不相同;顾客从进门到出门整个路线上的产品陈列其实经过了仔细设计;被挑选出来做促销的产品十分诱人——

  在他眼中,家得宝其实面临大好机会。2007年,中国的住宅投资将会继续保持20%以上的增长,家得宝的目标客户是那些大城市中30岁左右次买到自己的房子的人,对他们来说,如何省事、省时和质量有保证地进行装修,是头等大事。有了之前国内建材超市与百安居这样的市场教育者,消费者对家居建材城的品牌依赖度正日益提高,而家得宝终于适时地挤入了这趟特快列车。

  然而家得宝需要面对的考验几乎比机会还多。由于受到美国地产市场危机的影响,家得宝在美国本地市场的增长速度开始下滑。零售业终需要以规模取胜,后来者在布局上永远是吃亏的。家得宝中国要被迫在一个未成熟的新兴市场中以12家店铺起家——而这12家店基本集中在东北和华北,离房地产大热的珠江三角洲和沿海地区还有一定距离(百安居已经在这些地方布局),其困难可想而知。

  因此,在面对“你们什么时候去华东开店”和“你们想花多长时间在中国做成名”这样的问题时,温施芮和陈耀东总是给予惯用的官方答复——“在适当的时候”。但陈耀东真正的心情和使命还是从他的另外一句话里无意中流露出来。

  “我目前的任务是让家得宝生存下来。”他对《环球企业家》说,“首先我要把这12家店做得讨人喜欢。”

  店面大改造

  做一个讨人喜欢的零售商,表面看起来并不难。家得宝的店员和厂商促销员身穿橙色围裙,左襟别着绿色的徽章,上面写有“请问我(ASKME)”的字样。他们在与顾客目光接触时便会自动露出微笑,点头致意。毫无疑问,家得宝全盘接收了家世界的3000名左右员工后,花了大力气培训。

  在陈耀东和任何一个家得宝管理者的理想里,一个真正拥有家得宝气质的职员是这么一种人:高高挽起袖子,热心,为顾客着想,知识丰富,深谙家得宝DIY牛仔精神的精髓。你向这样一个人询问买什么浴缸,他不但可以告诉你各个产品的优劣,还会顺便为你洗澡要用的热水器、浴室瓷砖,甚至包括窗帘和毛巾架出主意。当你问出他解决不了的其他品类的问题时,他会把你带到相关的同事那里。总之,在这里,顾客不会遇到通常店员不耐烦地两手一摊说“我不知道,你去问别人”的情况。

  同样,店内业务和陈设的设计方案也是围绕让顾客感到舒服和方便形成的。任何顾客进入家得宝,都可以免费听商店开的装修课程,向店员了解产品。之后,如果顾客愿意,家得宝的设计部门可以为之提供设计方案,零售部门则提供大部分他所需要的产品。,装修和服务部门能帮他完成装修。顾客还能在家得宝这里找到软装修的东西,比如纺织品,地毯,灯具。如果顾客正在装修,需要修改和售后服务,包括那些并不是在家得宝买的产品,家得宝也要能派出有维修和安装能力的人上门服务。这种服务模式已经完全没有了家世界的影子。

  要想达到这种理想化的目标,其实需要逾越大量障碍。除去需要大量的培训外,还要顾及中国的现实。家得宝中国区人力资源总监尼古拉斯·达盖-拉高斯特(NicolasDarget-lacoste)对《环球企业家》说,培训课程是按美国家得宝教程和中国实际情况结合起来进行的,促销员们也接受了同样的培训——美国的家得宝模式中没有代销一说,因此没有厂商促销人员,100%是自己的雇员。中国一个店里,320人的队伍中,雇员和厂家派来的促销人员的比例是10∶7。在业内,这已经是国内建材超市里厂商人员少的典范了。

  看得出来,家得宝正在逐渐消减中国特殊情况的影响,而这也是百安居们正在做的事情。跨国公司在国外一般采取买断的方式,自主经营大部分产品,因此它可以想方设法“取悦”顾客。但是在中国,大零售商们发现自己“以顾客需求为中心”的理念和为对方提供“全面解决方案”的长处很难施展——因为他们无法买断所有产品,有60%以上的产品是厂商在自己经营。

  中国传统建材零售商们的经营方法一向粗暴简单:租下店面,召来所有有影响力或者没有影响力的品牌,强迫它们派人用尽可能低的价格来促销。这种方式被指责成是“20世纪80年代农贸市场的经营模式”。尽管这种情况会随着时间推移而改变,但是,在目前这个阶段,任何一个二流品牌木地板的促销员在残酷的竞争终端里起到的作用都是至关重要的,她会想尽办法说服顾客在自己的品牌上掏腰包。

  这种疯狂的促销,与家得宝所期望的“为顾客着想”,显然是南辕北辙的。促销员在常规工资之外,绝大部分收入是从卖出的商品中提成——可想而知,他们任务就是热心地拉住顾客,不管对方爱不爱听,不断推销自己的产品。因此,要想让顾客从中解脱出来,给他们真正有价值的建议和贴心服务,家得宝(也包括百安居)不但要培训员工,还得调整产品结构,逐步加大买断产品的比例,仔细选择品牌,同时努力压缩促销员的数量。 重塑生态系统

  一位瑞士木地板品牌的中国总经理被本刊问到中国家得宝的产品选择和经营方式与百安居有什么不同时,他沉默了一会儿,回答说:“差别不大。”

  这真是一个棘手的情况。在中国,百安居和家得宝的产品和服务差异不大。屈指数来,能为他们提供全国性服务的,比如科勒、TOTO、立邦这样的大跨国客户并不多,剩下更多的是那些分布在各省卖木地板、瓷砖等传统建材的中小型厂商,考虑到顾客对品质和品牌的苛刻,稍微能入百安居法眼的产品,必定对家得宝也有吸引力。因此,只有在服务上强调差异化,家得宝的某些长处才能凸显。

  但是,不理顺供应链,跨国零售商在中国就没有好的产品和价格,服务更无从谈起。这意味着家得宝必须在供应链上出奇制胜。事实上,所有的建材超市都一直努力在从工厂直接拿货,这样可以减去中间环节的费用,得到满意的价格。但是中国的现状是,大部分工厂不直供产品,必须通过代理商渠道,然后分销商再与零售终端合作。大量由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱,这导致建材超市无法降低采购成本,加上大型超市的运营成本居高不下,进一步压缩了自身的利润空间,国内建材超市的整体价格高出传统市场至少10%。“即使是百安居这样已经拥有60家店面的零售商,也还不具备甩开大部分渠道的能力。”这位欧洲木地板品牌总经理说。由于只有12家店,规模所限,难以与代理商和厂商博弈,家得宝的困境可想而知。

  因此,家得宝只有让自己在和供应商打交道时变得更“讨人喜欢”些。陈耀东迅速解决了接手时家世界的欠款问题,在采购大会上,渣打银行的一个负责人亲自向供应商解释,如何用家得宝的订货单在延期付款时间内,在银行无手续费低利息地拿到等值贷款。同时,陈耀东承诺跟供应商一起商量促销办法——这一点听起来简单,但在零售商动辄从供应商账上强行收取各种促销费用的“中国式”现实里,已经算是相当友好了。

  另一方面,家得宝也有自己的长处,“只要能很好地利用自己的全球采购规模优势,就有机会。”一位业内人士说,这是一个把全球采购和国内采购打通的工作。举例来说,一个叫HamptonBay的家得宝自有灯具品牌,现在全部是在中国生产了;而一个在中国生产的售价1000元的双人沙发,被家得宝店买断,成本价是五六百元,但是如果换成大规模集中采购,成本价只有200元——全球供应链的威力可见一斑。目前家得宝则从上海、大连、深圳这几个基地,为北美每年采购将近1000亿人民币的产品,其中包括照明设备、电风扇、瓷砖和地板材料、卫浴设备以及装潢工具等。

  反过来,家得宝还可以利用自己的经验来销售和推广产品,让一些品牌受惠。一些在北美因它起家的专属品牌(即只在家得宝店中销售)和自有品牌产品,都能通过家得宝在中国的平台而进入国内。近的例子是百色熊油漆(BEHR),在销售现场,一位家得宝员工钻进棕色的“百色熊”模型里,在油漆样品前大摇大摆地对中国顾客打招呼,它的性价比很有竞争力。另一个因为家得宝的眼光而受惠的例子,是美国的莫顿水处理产品。因为看好人们未来对水资源的重视,家得宝在自己的卖场里建立了一个水处理中心,销售软水机和滤水器这样的产品。据称销量远远超过普通的电器城(这是水处理产品通常的销售渠道)。

  扩张战略

  由于规模优势对零售商的重要,家得宝未来在中国的战略,必然也只能是迅速扩张。从这个意义上看,无论收购还是自建店面,之前百安居在圈地过程中所上演和遭遇的一切,家得宝几乎都不可避免。陈耀东和温施芮对此心知肚明。

  “至少要有100家店,才能取得一定的规模效应。”温施芮承认说。但是她也举例说明,家得宝是快速扩张的个中好手。在加拿大,家得宝收购7家门店以后,自己自建了150家门店。在墨西哥,一开始进入时,通过并购,家得宝有4家店面,随后,通过两次收购和自己建店,他们现在已经有了63个店。“在一件事情上,我们一旦开始着手,速度就会很快。”

  事实上,在中国举动缓慢的因素里,可能包括家得宝的前任CEO鲍伯·纳德利的缘故。家得宝公司创始人马库斯和布莱克于2000年请来通用电气的罗伯特·纳德利任公司的董事长兼CEO引起业界一片轰动,这位“明星式”CEO于2000年接手家得宝后的一个决定,就是削减计划开设新店数量的9%。2001年,家得宝仅开设204家新店,与2006年持平。而纳德利上任前的十年,公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。

  纳德利放慢扩张速度之举是为了改造家得宝内部的成本管理和对人的管理,使之精细化和量化。但是,他不幸改变了家得宝“顾客总是对的”的文化,这导致家庭式亲切的店员形象变得刻板起来。纳德利还在业务多元化的创新尝试里触了霉头——因为施工涉及到建材,他开始销售建筑材料,但由于这是与零售性质完全不同的批发业务,纳德利走入了以低利润业务推动增长的误区。

  到2005年,纳德利固然已经将销售额提高到815亿美元,销售额年增长率达12%,利润达58亿美元。但由于美国住房建造和销售量的下降,2006年第三季度,公司各零售店的平均销售额下降了5.1%,股价也下跌到每股40美元左右。纳德利黯然离职后,错失海外市场,导致未来缺乏增长点,也是其被业界诟病的罪状之一。

  这个状况可能在他的继任者弗兰克·布莱克上台后得到改善。家得宝已经在为自己经营不善的建材批发生意寻找买家,重新把注意力放到服务客户,规模化经营这种零售行业的根本上来。因此,海外市场的突破,在家得宝的战略中会变得位置显着。弗兰克·布莱克在家得宝工作多年,他本人就是直接参与家得宝收购家世界这个1亿美元交易的高级管理人员之一。温施芮认为,有这位CEO的支持和熟悉情况,家得宝在中国的扩张有可能变得更快。

  不过,家世界的部分前员工们认为,家得宝实际还可以更快些。他们中有些人已经深刻地体会到跨国公司“大象”的特有风格,这种步态大部分是出于审慎和精于调查研究,一部分有可能是起源于大企业的“官僚病”——因为参加了太多的协调和会议,他们中一些人担心很多时间被浪费了。

  “家得宝给我们半年时间做事情,其中有4个月要用来开会协调和研究,剩下的事情要挤在一个月里完成。”一位员工耸耸肩说:“谁知道,也许大企业有大企业的玩法。

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